Il think tank di Vision 2030 è costituito da 20 membri, per lo più imprenditori, manager e consulenti.
Ecco l’elenco puntuale: Francesco Bonfio (presidente Associazione enotecari italiani), Daniele Colombo (direzione commerciale acquisti drogheria Esselunga), Roberta Crivellaro (managing partner, Studio Legale Withers), Fabrizio Dosi (direttore operativo di Marchesi de Frescobaldi), Lavinia Furlani (presidente Wine People), Stevie Kim (managing director Vinitaly International), Marcello Lunelli (vice presidente Gruppo Lunelli), Matteo Lunelli (ceo Cantine Ferrari), Marco Morbidelli (Group Chief Hr & Organization Officer Angelini Holding), Marco Nannetti (presidente Gruppo Cevico), Ettore Nicoletto (ceo Bertani Domains), David Pambianco (ceo di Pambianco), Carlo Pietrasanta (founder Movimento Turismo del Vino), Alessio Planeta (ceo Aziende Agricole Planet), Matilde Poggi (presidente Cevi), Cristiano Seganfreddo (imprenditore), Andrea Terraneo (presidente Vinarius), Lorenzo Tersi (founder LT Wine&Food Advisory), Massimo Tuzzi (ceo Terra Moretti Vino) e Alessandro Vella (dg Val D’Oca).
L’obiettivo del think tank è redigere un positioning paper in cui si propongono soluzioni e azioni con cui guidare la visione d’insieme del settore vitivinicolo italiano. Le proposte d’azioni sono state formulate su 6 temi specifici, più quelle sul digitale.
Gestione del potenziale produttivo:
•L’equilibrio tra domanda e offerta rappresenta un fattore chiave per la competitività del nostro sistema vitivinicolo. La gestione del potenziale produttivo, in questa direzione, appare il punto di partenza nodale per garantire un’evoluzione della produzione vino coerente alle dinamiche dei mercati. •Si ritiene strategico prorogare, almeno fino al 2040, il blocco dei nuovi vigneti mantenendo il limite massimo dell’1% di autorizzazioni incrementali per ogni Stato Membro. •La Riserva Nazionale deve assumere un ruolo centrale nella «redistribuzione» delle superfici non utilizzate nelle singole Regioni per gestire possibili squilibri derivanti da incontrollate «migrazioni di autorizzazioni». •Necessario un rafforzamento della piattaforma Sian per la telematizzazione dei registri. •Opportuna una rapida condivisione in filiera del Decreto Ministeriale relativo all’individuazione delle “rese ad ettaro” dei vini generici a 30 t prevedendo deroghe provinciali/comunali (motivate e credibili) a 40 t/ha e tutti i vini «varietali» a 30 t/ ha senza deroga territoriale. •Inserimento di varietà ibride resistenti nelle DO/IGP. •Consolidare l’Ocm specifica di settore con il relativo Piano Nazionale di Sostegno. Misure come la Promozione sui mercati extra UE, Investimenti e ristrutturazione degli impianti viticoli sono strumenti fondamentali per sostenere la crescita e aumentare il tasso di efficienza e innovazione •Sono opportuni assestamenti nel sistema consortile. Nei Consorzi «Erga Omnes» deve essere rafforzata l’interprofessione ed il governo dell’offerta. Devono essere incentivati e innovati i meccanismi strategici di stoccaggio, riserva e blocco delle rivendicazioni dei vigneti tenendo conto delle esigenze delle aziende con limitate giacenze. •I Consorzi devono essere sostenuti nei percorsi di lotta all’Italian sounding e devono essere rafforzati i processi di riconoscimento di reciprocità internazionale (extra UE) sulle protezioni delle D.O. e sugli scambi commerciali. •Nei Consorzi devono essere avviate discussioni su alcuni temi strategici. •Approvazione D.O. “ombrello” a carattere regionale e relativa semplificazione/efficientamento sistema consortile. •Spinta verso i distretti del vino – Creazione di Coordinamenti per le Denominazioni di origine di vasta area.
Identità e posizionamento:
•L’Italia del vino necessita di stabilire ed affermare una sua precisa identità. Ciò non per l’assenza di valori identitari quanto invece, e paradossalmente, per la ricchezza di fattori che concorrono a sostanziarla. •Valutare il fattore «abbinabilità» al cibo o food friendliness come grande punto di forza del vino italiano. •Sviluppare l’immagine “sostenibile” della vitivinicoltura italiana. •Promuovere uno shift da una produzione vinicola concentrata su rese eccessive che deprimono qualità e valore del vino e dei terreni. •Promuovere, attraverso strutture governative/ministeriali centri studi/ osservatori atti ad indirizzare il settore vino verso scelte viticole ed infrastrutturali in sintonia con i trend di settore al fine di non disperdere risorse e rafforzare il sistema vitivinicolo del Paese. •Incoraggiare, attraverso un impianto normativo specificamente dedicato, l’aggregazione tra le imprese, sempre con l’obiettivo di affrancarsi dallo strutturale «nanismo» delle imprese del vino italiano che frena la competitività sui mercati esteri
Comunicazione:
•Creare dei bandi nazionali per fornire degli incentivi ed un supporto economico alle aziende che vogliono innovarsi dal punto di vista della comunicazione, sia on che off line. •Istituire un Osservatorio sul consumatore mondiale al fine di orientare le scelte sugli strumenti e contenuti della comunicazione. •Organizzare un Summit nazionale sul tema della comunicazione che introduca i mercati, il profilo dei nuovi consumatori, gli strumenti ed i contenuti legati al brand del “vino italiano”. •Attirare l’interesse di chi deve comunicare su nuove forme di comunicazione e metterlo in contatto con chi le deve usare. •Far crescere le aziende mettendole di fronte a delle case history di altri settori dove la comunicazione ha cambiato i risultati.
Enoturismo:
•Costituzione di un centro di coordinamento capace di essere un reale punto di riferimento operativo, soprattutto per quanto concerne la comunicazione dell’offerta enoturistica italiana. •Formazione delle figure coinvolte sul fronte dell’ospitalità. •Miglioramento dell’utilizzo degli strumenti digitali. •Aumento degli strumenti di finanziamento per questa tipologia di attività che può godere di numerose risorse sia a livello nazionale che comunitario. •Costituzione di un osservatorio economico dedicato all’enoturismo capace di analizzare i diversi target di enoturisti ma anche il tessuto di operatori sul mercato
Sviluppo Strategico:
•Interventi correttivi in grado di capitalizzare meglio la straordinaria eterogeneità (frammentazione) del nostro settore vitivinicolo. •Incentivazioni e agevolazioni fiscali in grado di incentivare processi di aggregazione aziendale, realizzati attraverso fusioni o conferimenti. •Favorire l’ingresso dei fondi di private equity nel capitale sociale, attraverso operazioni di scissione a fiscalità neutrale. •Costituzione di fondi immobiliari anche con l’intervento di enti pubblici che già promuovono e sostengono progetti di finanza dedicati allo sviluppo agricolo. •Incentivare l’accelerazione del passaggio generazionale all’interno delle imprese famigliari del vino italiano (riorganizzazione di società famigliari con a capo holding o strutture equivalenti che garantiscano la governance famigliare pur nella suddivisione del business in diverse realtà agricole e commerciali). •Prodotti finanziari di supporto alle imprese vinicole più sofisticati della classica ipoteca su terreni ed immobili, quali collaterali sul solo magazzino, il pegno non possessorio o il floating charge. •Evoluzione del modello di business al fine di renderlo più appetibile ad investitori e all’ingresso in Borsa.
Formazione:
•Analisi dello scenario formativo attuale, con una specifica mappatura dei percorsi didattici oggi attivi sul fronte dello sviluppo delle competenze per il comparto vitienologico. •Creazione di una Banca dati per grandi campagne di reclutamento tirocinanti, da affidare a Unione Italiana Vini/Federvini o altri enti di rappresentanza con CV e modulistica standardizzata. •Creazione di un percorso formativo con il Marchio VISION2030, con l’obiettivo di avere un percorso creato dalle aziende per le aziende, evitando che sia un percorso accademico. •Creazione di un’Academy di Vision2030 che consista nel proporre alle aziende un pacchetto formativo continuativo diviso in moduli di 2 giornate (selezionando un poll di docenti coordinati con linee guida condivise), che sia “certificato” da Vision2030 e che tocchi le tematiche strategiche per formare tutti i comparti di una azienda. •Il percorso completo sopra evidenziato sarà una sorta di Passaporto Formativo Vision 2030 che potrà essere usato dalle aziende anche come strumento comunicativo di welfare aziendale. •Sviluppo di progetti di Team Building per creare un percorso di miglioramento personale grazie al quale sviluppare le potenzialità nascoste e creare un piano di miglioramento per la propria organizzazione.
Digitalizzazione:
Alla luce della forte accelerazione dei processi di trasformazione digitale anche all’interno del comparto vitivinicolo, allo stato attuale risultano indispensabili le seguenti azioni: attivazione di percorsi formativi dedicati alla digitalizzazione nelle imprese del vino; definizione di strategie comunicative “specializzate” sul fronte digitale (per evitare la classica trasposizione analogico-digitale); analisi del ruolo degli influencers “digitali” nel mondo del vino (possibile indagine da realizzare); accelerazione dello sviluppo della “banda larga” anche nelle aree rurali; sviluppo di fiere ed eventi b2b “virtuali”; inserimento delle azioni “digitali” nell’ambito delle misure di finanziamento (Ocm vino, Psr, ecc.).
